Bron: www2.vlaanderen.be/werk/Werkzin-e/20120424/Aantal_werkloze_50-plussers_daalt.htm

Welke betekenis heeft werk voor je medewerkers  mensen vandaag? Wat zoeken ze?  Is het persoonlijke ontwikkeling? Een goede balans tussen werk en privé? Is het geld en onafhankelijkheid? Eigenaarschap? Sociaal contact?  Werkgevers die het beste met hun bedrijf, en dus met hun mensen, voor hebben, zijn oprecht op zoek naar wat de fundamenten en bouwstenen zijn voor een inspirerende werkomgeving. Want het juiste talent kunnen aantrekken en behouden wordt in een steeds competitievere afzetmarkt, én een steeds schaarsere arbeidsmarkt, uitdaging nummer één. Maar in hun zoektocht naar het antwoord raken ze moe en teleurgesteld. Het lijkt een verloren zaak. Inderdaad: ontplooiing, autonomie, verantwoordelijkheid, gezondheid, collegialiteit … : het spreekt iedereen aan. Maar wat betekenen deze woorden? Hier inhoud aan geven kan niemand voor een ander doen. Het zijn allemaal containerbegrippen. Er is maar één persoon die kan bepalen wat dit voor je betekent, en dat ben jij zelf. In deze tijden van managementmodellen en organisatieconcepten wordt  deze simpele waarheid wel eens vergeten. Om een band te creëren moeten organisaties in de eerste plaats de dialoog met hun mensen opnieuw aangaan. Een werkgemeenschap vorm je niet door trends in arbeidsverhoudingen en organisatiemodellen te kopiëren, maar door met je eigen mensen in gesprek te gaan. Om hen gaat het. Niet om de gemiddelden uit de statistieken.

Terughoudendheid

Het is opvallend hoe weinig mensen in organisaties weten van elkaars dromen, talenten, aspiraties. Daarover wordt vooral veel verondersteld.  De terughoudendheid tot een open gesprek hierover heeft zijn redenen. Verwoorden wat je drijft, is voor de mensen zelf niet altijd evident. Het gesprek hierover beginnen vraagt vertrouwen. Het neemt ook tijd. Het vraagt wat gespreksvaardigheid en inlevingsvermogen, maar vooral een positieve intentie. Een uitdaging dus. Sommigen vinden dan weer dat ze hiermee te veel op persoonlijk terrein komen. Maar de belangrijkste barrière is waarschijnlijk de gedachte dat als je eenmaal weet wat iemand drijft, je er ook iets mee moet doen. Die angst blijkt ongegrond. Mensen hebben hun dromen en ambities. Organisaties hebben die ook. Ergens in het midden moeten ze elkaar kunnen vinden. Als die afstemming open en bloot kan gebeuren, binnen een duidelijk kader van mogelijkheden en beperkingen, dan kunnen mooie dingen ontstaan.

De diepere laag

Onze agenda’s zijn benomen door wat we de ‘bovenstroom’ van ons dagelijks doen en laten kunnen noemen. Targets, projecten, meetings, resultaten … Wat iemand drijft hoort tot een diepere laag. De onderstroom, zeg maar, die niet zichtbaar is, maar die de golfbewegingen aan de oppervlakte wel duidelijk  stuurt. Met die diepere laag zijn we niet dagelijks bezig. Maar goed ook. Toch is het zinvol er nu en dan bij stil te staan. Al was het maar om ons ervan te vergewissen dat we niet steeds weer opnieuw bezig zijn een ladder op te klauteren die tegen een verkeerde muur staat. Hoe krijgen we voeling met die diepere motivaties. In de eerste plaats denken we natuurlijk aan die gelegenheden waarop we er bewust en gericht voor gaan zitten, bijvoorbeeld in een functionerings- of loopbaangesprek. Die dialoogmomenten zijn inderdaad gelegenheden om medewerkers op een dieper niveau te ontmoeten,  te leren kennen en te onderzoeken waar een koppeling te maken valt tussen persoonlijke en organisatiedoelen.  Maar veel talrijker en veelvuldiger zijn de dagelijkse interacties waarop mensen bedekte signalen geven over wat hen motiveert. Hoe reageert iemand op een waardering, een nieuwe opdracht, werk met bepaalde klanten, groeikansen, feedback-boodschappen… Dit is niets anders dan het monitoren van ups en downs. Van alert zijn op impliciete signalen, deze oprapen en vervolgens toetsen. Voor wie zoekt naar verbinding is elk contact een gelegenheid om je mensen beter te leren kennen en hun motivaties te begrijpen. 

Uitdaging

Waar het in de bovenstroom vooral om ‘meer’ gaat, gaat het in de onderstroom om ‘beter’. Succesvolle ondernemingen zullen in staat moeten zijn een nieuwe band te scheppen met hun werknemers. ‘Erover’ praten en idealen als betrokkenheid en zelfrealisatie met de mond belijden, zal niet werken.  Kretologie brengt mensen niet dichter bij elkaar. Bedrijfsverantwoordelijken zullen, als ze van hun onderneming een ‘levende gemeenschap’ willen  maken, dit moeten doen door ‘mét’ hun mensen te praten.

Rik De Wulf
Business Ethics manager
www.vkwmetena.be

Binnenkort opent familiebedrijf Spiers een nieuwe vestiging in Oostakker (bij Gent). “Daarvoor staan momenteel twee vacatures open”, vertelt zaakvoerder Thierry De Vos. “Op de jobadvertentie staat uitdrukkelijk vermeld: veertigplus geen probleem. Bij elke sollicitatie moet je eenvoudigweg de juiste persoon vinden. Daarop staat geen leeftijd.”

Pro’s en contra’s

“Mijn ervaring is dat oudere werknemers een beter contact hebben met de klanten”, getuigt De Vos. “Ze hebben enorm veel expertise en kunnen beter verkopen aan leeftijdsgenoten. Dat is belangrijk als je het betere en dus niet het goedkoopste slaapcomfort verkoopt. Bovendien wordt het steeds moeilijker om gemotiveerde, klantvriendelijke verkopers met ervaring te vinden. Het wordt een echt knelpuntberoep. Oudere kandidaten hebben vaak de ervaring die we nodig hebben.”
“Is mijn oudere verkoper duurder dan zijn jongere collega? Uiteraard. Maar bij ons geldt: elke verkoper die een verkoop mist, is een dure verkoper. Als mijn oudere verkoper hogere cijfers haalt, maakt hij die investering meer dan goed”, aldus De Vos.
Een veel gehoord argument is de afname van het werktempo: “Wel, mijn installateur – die inderdaad duurder is dan zijn jongere collega – levert een niet te onderschatten tijdsbesparing op door zijn ervaring. Dat maakt hem dus goedkoper. In de winkel zelf nemen we de tijd om kwaliteitsvol slaapcomfort met advies aan te prijzen, daar speelt het werktempo dan ook niet zo’n grote rol. Het sluiten van de koop, dat is wat telt.”

Ontzien versus ontwikkeling?

Bij Spiers is er geen sprake van een hangmatcultuur, ook oudere werknemers volgen opleiding en training. “Ik zie niet in waarom oudere werknemers niet evenveel recht hebben op opleiding als hun jongere collega’s”, merkt de zaakvoerder op. “Ik merk dat de bereidheid ook groot is. Ze zijn zeker niet van plan om zich te laten overklassen door het jongere personeel. En ik probeer zelf het goede voorbeeld te geven: ik ben 53 en volg jaarlijks verschillende opleidingen over coaching, marketing, sociale media en andere.”
Volgens De Vos gaat het niet om de keuze tussen ontzien of ontwikkelen: “Vergeet of, het gaat om en-en. Ik houd alleszins rekening met eventuele vrije dagen voor grootouders die op hun kleinkinderen moeten/willen passen tijdens schoolvakanties en dergelijke. En er zijn mogelijkheden om minder uren te werken. Dat houdt de motivatie hoog om productief te blijven en sowieso aan de slag te blijven.”
“De overheid kan ook haar steentje bijdragen”, vindt de Vos. “Een voorbeeld: de premies om vijftigplussers aan te nemen, zijn goed – al is dat voor mij niet doorslaggevend, want ik heb verschillende vijftigplussers in dienst al van voor ze vijftig waren. Maar vooral het wegnemen van een aantal demotiverende maatregelen is van belang. Zo informeerde een werkneemster onlangs bij haar vakbond om halftijds te beginnen werken. Daar werd ze aangespoord om haar ontslag aan te vragen, omdat ze eigenlijk evenveel zou verdienen zonder te werken. Dan zit er toch een serieus gat in het systeem.”

Tekst Jan Dhaene

Bron: www.hrsquare.be

Deze brochure wil werkgevers helpen omgaan met kansarmoede in de verschillende fases van hun personeelsbeleid. We geven concrete tips. Enkel op die manier kan er een duurzame arbeidsrelatie tussen beide partijen ontstaat.Een goed uitgewerkt, mensgericht personeelsbeleid is voor elk bedrijf een investering die loont, ongeacht het type medewerkers.Sommige medewerkers vinden hun weg zelf binnen een organisatie, terwijl anderen zonder een goede omkadering verloren lopen en snel weer vertrekken.

Praten over mensen in kansarmoede voelt vaak aan als dansen op een slappe koord. Het is zeer eenvoudig te spreken en te denken in clichés over kansarmoede. Dat roept echter stigmatisering en een wij/zij-beeld op. Zulke tegenstellingen lossen niks op. Aan de andere kant kunnen we de realiteit niet uit de weg gaan. Te omzwachteld spreken over de reële problemen van mensen in kansarmoede, ook in relatie met de arbeidsmarkt, zet evenmin zoden aan de dijk. Uiteindelijk wordt er inhoudelijk niets meer gezegd, maar blijft de kloof tussen werkgevers en werkzoekenden/ werknemers in kansarmoede wel bestaan. In deze brochure gaan we de uitdaging aan om deze kloof te dichten.

Deze Jobkanaal-brochure ‘Als werk en privé niet te scheiden zijn. Duurzaam omgaan met kansarmoede en welzijnsproblemen bij uw medewerkers’ is het resultaat van een uitgebreide studie door Jobkanaal en werkgeversorganisaties UNIZO, Verso, VKW en Voka, met ondersteuning van de Vlaamse Overheid.

Download de brochure rond kansarmoede (PDF,3MB)

Deze brochure wil een aantal tips en tricks meegeven, die ondernemers kunnen helpen bij de aanwerving en begeleiding van kortgeschoolden. Zoals iedereen, hebben ook zij eigen behoeften, wensen en mogelijkheden. En omdat elke organisatiecontext verschillend is, is het ook niet mogelijk om een sluitende aanpak te formuleren die zal werken voor elke kortgeschoolde en elke organisatie. Maatwerk is belangrijk.

De samenstellers nodigen de lezer dan ook uit om de verschillende praktijken aan te passen, aan de eigen organisatie-context. De brochure omvat naast onderzoeksresultaten dus ook aanbevelingen. Ze is doorspekt met praktische bedrijfscases en getuigenissen, citaten en links naar interessante websites over kortgeschoolden. De brochure volgt het traject van een rekruteringsproces.

Deze brochure is het resultaat van een studie over de tewerkstelling van kortgeschoolden, die kadert in het Werkgelegenheids- en Investeringsplan (WIP). Dit plan werd afgesloten om de strijd op te voeren tegen de negatieve impact van de economische crisis.  Een honderdtal werkgevers en een tiental arbeidsbemiddelaars, sectoren en scholen werden tijdens deze studie bevraagd en samengebracht in focusgroepen. Zij vertelden over hun noden en ervaringen met betrekking tot kortgeschoolden. Ook werd er een beroep gedaan op de expertise van Professor Luc Sels, decaan aan de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de KULeuven en Lou Van Beirendonck, founder-director van Quintessence Consulting.

Download de brochure tewerkstelling van kortgeschoolden (PDF, 2MB)

Bij diversiteit denken we onmiddellijk aan verschillen tussen mensen. Die verschillen zijn natuurlijk maar relevant wanneer die betrokken mensen op elkaar zijn aangewezen. Diversiteit impliceert dus ook samenhang. De overeenkomsten zijn even relevant.

Welke verschillen en overeenkomsten?

Wie over diversiteit praat, is hierin best duidelijk. Het kan gaan om:

• Demografische kenmerken (leeftijd, etniciteit, gender, seksuele geaardheid, lichamelijke toestand, godsdienst, opleiding)
• Taakgerelateerde kennis en vaardigheden
• Waarden, normen en overtuigingen
• Persoonlijkheid en gedragsstijl (taalgebruik, communicatie, leerstijl)
• Positie in de organisatie (hiërarchisch niveau, specialisatie, functie, afdeling, anciënniteit)

Diversiteit in evolutie

Grosso modo zien we drie invalshoeken van waaruit organisaties diversiteit benaderen:

1. Doelgroepenbeleid, met als beoogd effect het vergroten van de kansen op de arbeidsmarkt van specifieke groepen (allochtonen, personen met een arbeidshandicap, ouderen werknemers), die op grond van hoofdzakelijk demografische kenmerken in een kwetsbare positie verkeren. De aandacht is bij deze doelstelling primair gericht op een betere inschakeling in of het voorkomen van uitschakeling uit het arbeidsproces. De wet- en regelgeving biedt voor heel wat situaties ook een normatief kader.
2. Erkenning en waardering van de uniciteit van mensen. Vanuit deze invalshoek zorgt men ervoor dat de eigen bijdrage van ieder mens wordt herkend en naar waarde geschat. Doel is een werkomgeving te realiseren waarin élke medewerker zich thuis voelt. We spreken van inclusiviteit. Verschil wordt normaal.
3. Diversiteitsmanagement gaat nog een stap verder en gaat na hoe diversiteit kan bijdragen aan het realiseren van strategische doelstellingen van de organisatie. Een onderneming bijvoorbeeld die in haar medewerkersteam de verscheidenheid binnen haar klantenpopulatie kan weerspiegelen, zal beter kunnen inspelen op de specifieke noden en verwachtingen die in hun markt leven.

Naar een einde van het doelgroepenbeleid?

In bedrijven zien we dat de ene fase vaak voortbouwt op de andere. Aandacht voor diversiteit start bij de zorg voor kwetsbare groepen en verbreedt zich gaandeweg naar een meer integrale visie. Daarbij verschuift het accent van de zichtbare verschillen (de demografische kenmerken) naar de meer verborgen dimensies van diversiteit (talenten, waarden, stijl…).

We zijn die ontwikkeling erg genegen. De klassieke doelgroepenbenadering heeft een stigmatiserend effect. Bovendien riskeert men voorbij te gaan aan de verschillen binnen de doelgroepen zelf, die evenzeer opmerkelijk en boeiend zijn.

Toch schuilt ook een gevaar in het integreren van het doelgroepenbeleid in een meer integrale aanpak. De kans bestaat dat de aandacht verslapt voor de specifieke problemen van bepaalde groepen, die om een bijzondere interventie vragen.

Zoeken naar balans

Vanuit onze bevindingen, gebaseerd op een reeks ronde tafelgesprekken met bedrijfsverantwoordelijken, opteren we voor een én-én-aanpak. Daarbij streeft men best naar een goede balans tussen differentiatie (zich richten op de specificiteit van het ‘anders’ zijn) en integratie (vermijden van ongelijke benadering op grond van uiterlijke kenmerken).

Meer info: Beleidsnota van VKW Metena Verschil maken met diversiteit.

1. de werkzaamheidsgraad van de kansengroepen (personen van allochtone origine, personen met een arbeidshandicap, 50+ en kortgeschoolden) is te laag.
2. werken aan diversiteit en evenredige arbeidsdeelname binnen sectoren en ondernemingen is nog altijd niet vanzelfsprekend.

Open kijk op talent wil EAD op de agenda van het sectoraal overleg krijgen. De campage sensibiliseert om talent en talentontwikkeling de doorslag te geven bij aanwervingen.

Open kijk op talent is één van de vele acties die sectoren, sectorfondsen en sectorconsulenten ondernemen om EAD te realiseren. Het initiatief gaat uit van verschillende sectorfondsen. Dat biedt de campagne een belangrijke meerwaarde. Intersectorale samenwerking is ook één van de rode draden in het nieuw inhoudelijk kader voor de convenants 2013-2014.

Voor meer informatie kan je terecht bij Mieke Valcke .

Bron: SERV

Hoe moeten we dit oplossen? Hierover zijn de respondenten wat ambigu. Ze erkennen het probleem, maar zijn weinig te vinden voor de voorgestelde overheidsmaatregelen. Slechts een kwart kan zich vinden in een hogere pensioenleeftijd en amper een derde is voor de afschaffing van het brugpensioen. Ook de huidige maatregel van loopbaanduurverlenging tot 40 jaar kent slechts weinig bijval (38%). Werknemers vallen meer voor oplossingen als ouderen de kans geven om deeltijds te werken (78%, 50+:85%), flexibele werkuren (73% en 82% bij 50+) en een aangepast takenpakket (60 en 63%). 

Hardnekkig clichébeeld

Zowel overheid als bedrijven moeten dus dringend actie ondernemen. Hoewel, zo positief staan jongeren niet tegenover ouderen. De kwaliteiten van de 50-plussers worden behoorlijk negatief ingeschat. Twee op drie werknemers vinden 50-plussers dure werkkrachten die vaak afwezig zijn door ziekte of familiale omstandigheden (49%). Niet een op vijf ziet bij ouderen de bereidheid bij oudere werknemers om voor een jongere manager te werken. Nauwelijks de helft vindt hen sociaal (50%), collegiaal (48%) en nog minder vindt hen goede teamspelers (36%). Niet echt vreemd is dat ouderen hun leeftijdsgenoten positiever inschatten.

“De kloof tussen de jongste en oudste werknemers is duidelijk. Dit is gezien de levensfase waarin beide groepen zich bevinden niet verbazingwekkend. De vraag is of de kloof moet gedicht worden, dan wel dat beide groepen erg complementair zijn en een goede samenwerking tussen hen veel toegevoegde waarde voor het bedrijf kan opleveren. Generatiemanagement met een aangepast hr-beleid op maat van de generaties is noodzakelijk om de uitdagingen van morgen aan te kunnen. Het bewerkstelligen van complementariteit is dan ook een belangrijke uitdaging om van de strijd tegen vergrijzing een succes te maken”, besluit Philippe Melis, Public & Social Affairs Manager.

Bron: HR Magazine

Bedrijven krijgen via het voeren van een diversiteitsbeleid, oog voor het belang van een meer evenwichtig personeelsbestand, dat een afspiegeling vormt van de aanwezige diversiteit op de arbeidsmarkt. De aandacht gaat daarbij prioritair maar niet uitsluitend uit naar meer en betere kansen voor mensen van allochtone herkomst, voor 50-plussers en voor mensen met een arbeidshandicap en naar gelijke kansen voor mannen en vrouwen.

Dit past natuurlijk in het streven naar een activerend beleid waarbij het gegeven van vergrijzing en ontgroening van de arbeidsmarkt voor veel bedrijven en sectoren knelpunten oplevert, waardoor in toenemende mate alle talenten en competenties aangesproken moeten worden. Bovendien en even belangrijk vormt een diversiteitplan in veel bedrijven de aanleiding om kritisch en strategisch naar het organisatiebeleid te kijken en zich voor te bereiden op de toekomst.

Bedrijven ontvangen daarvoor een financiële impuls van de Vlaamse overheid tot maximaal 10.000 euro voor een full option diversiteitsplan. Ze krijgen daarbij ook nog kosteloos begeleiding en advies van een van de projectontwikkelaars diversiteit die Vlaanderen inzet.

Het bijzondere aan het instrument is dat Vlaanderen hiermee op laagdrempelige wijze zowel kleine als grote ondernemingen en organisaties weet te bereiken en zowel profit als non-profit en ook steden en gemeenten ondersteunt om aan de slag te gaan met een strategisch en mensgericht ondernemingsbeleid.

Bovendien vormt een diversiteitsplan veel kleinere ondernemingen nogal eens het begin van de uitbouw van een HR-beleid, gericht op het verbeteren van de organisatie en het ondersteunen van de bedrijfsresultaten. Veel grote ondernemingen hebben vaak wel uitgewerkte bedrijfs- en personeelsprocessen, maar ervaren een belangrijke meerwaarde bij een HR beleid gericht op diversiteit. Voor alle bedrijven en organisaties  vormt een dergelijk divers personeels- en organisatiebeleid een potentiële meerwaarde, omdat het de organisatiescoop verbreedt, vaak nieuw markt- en klantenpotentieel openlegt en vernieuwing tot stand brengt en daarnaast ook sociale meerwaarde creëert.

Voor meer informatie:

• http://www.werk.be/online-diensten/diversiteitsplannen
• mail of bel naar de EAD Helpdesk binnen het departement WSE:
  • Hayat Najib - tel: 02 553 43 88
  • Michiel Trippas - tel: 02 553 43 85
  • Monia Tahri - tel: 02 553 09 63
  • Sofie Tsavalias tel: 02 553 09 39

Download hier de volledige nota [PDF, 8 blz., 1 Mb]